作者 | 蓝血创作组
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华为创始人任正非，这位极少在公众场合露面的企业家，其领导哲学更是充满了东方智慧的玄机。在众多关于任正非的轶事中，最引人深思的莫过于那场著名的EMT会议调查和英国记者的尖锐提问。
某一次，在华为EMT（执行管理团队）会议上，轮值CEO临时插入议程，发放了一份问卷，询问高管们是否认为任正非懂技术、财务、营销和管理。结果显示，他几乎在所有领域都得零票，没有一个人认为他懂技术；也没有人认为任正非懂财务。甚至还有人补充说，他连自己的钱都管不好，所以他不懂财务；有人说，老板谈单子谈一个砸一个，所以也不懂营销。只有管理一项勉强获得一票（疑似他自己）。
后来，一个英国记者在采访任正非的时候提了一个非常具有挑战性的问题。他说，据说你不懂技术，不懂财务，不懂营销，也不懂管理，那华为为什么需要你？你对华为的价值是什么？任正非听完后哈哈大笑，他回答了两个字：“浆糊”。译员翻译为“胶水”。任正非加以纠正：浆糊是浆糊，胶水是胶水。然后花了一些时间给记者讲浆糊是如何炼成的，最后终于把记者弄“浆糊”了。记者问：您讲的是经营管理的哲学吗？任正非回答：Yes，你太聪明了，这就是我的经营管理哲学。
这一“浆糊哲学”不仅源于任正非的个人经历，也体现了他在华为三十余年发展中的核心管理智慧。华为从一个濒临破产的小公司成长为全球领先的电信设备供应商，其成功离不开这种“浆糊”精神的支撑。任正非多次强调：“我什么都不懂，我就懂一桶浆糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力。”这种哲学的核心在于价值创造、价值分享、共有共享，强调通过保护每个贡献者的合理利益，形成一个高效的集群战斗力。
01
“浆糊”哲学的内涵与起源
任正非的“浆糊”哲学并非突发奇想，而是源于他长期的商业实践和反思。回顾华为的发展历程，任正非从一名军人转型为企业家，经历了公司初创期的艰难和高速增长期的挑战。他曾公开表示，自己不懂技术、不懂财务、不懂营销，甚至不懂管理，他直接将会议调查结果拿来用了。然而，正是在这种“无知”的基础上，他构建了一种独特的领导模式，将自己定位为“粘合剂”，而非“发动机”。
“浆糊”的比喻形象生动：就像传统手工制作中用浆糊粘合纸张一样，任正非的角色是将分散的个体——工程师、营销人员、管理者等——黏合成一个有机整体。这种哲学的核心元素可以概括为三个方面：价值创造、价值分享和共有共享。首先，价值创造是基础。任正非强调，华为的成功来自于全体员工的努力，他说：“这个功劳是十八万员工建立的，不是我一个人建立的。”这反映出他对创新和生产力的重视，华为通过持续的技术研发和市场开拓，实现了价值的最大化。其次，价值分享是关键。他多次提及“保护每一个贡献者的合理利益”，这体现在华为的股权激励机制上，公司将股份分配给员工，形成一种“共有共享”的文化。最后，共有共享是哲学的灵魂，它超越了单纯的经济利益，强调情感和目标的统一。任正非在达沃斯论坛上表示：“这个哲学的核心就是价值创造、价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，形成一个集群，这个战斗力是很强的。”
这种哲学的起源可以追溯到任正非的个人经历。早年，他在军队服役，养成了集体主义和服从大局的思维方式。进入商界后，华为面对激烈的竞争和内部管理问题，任正非意识到，个人英雄主义无法支撑企业的长期发展。他借鉴了西方管理思想，如彼得·德鲁克的“管理即责任”，但更注重东方文化中的“和合”理念，将其本土化。记者采访中的“浆糊”回答，不仅是机智的幽默，还体现了他的谦逊和战略智慧。通过承认自己的“无知”，他避免了领导者的光环效应，转而激发团队的自主性和凝聚力。
从哲学层面看，“浆糊”哲学体现了存在主义和系统论的元素。它承认个体有限性，但强调通过连接形成更大的系统效能。任正非的表述中，“胶水本质就是哲学”，暗示这是一种元管理模式，超越具体技能，聚焦于组织文化的构建。这种哲学在华为内部被广泛传播，成为公司价值观的一部分，帮助企业在不确定环境中保持韧性。
02
在华为实践中的作用
“浆糊”哲学在华为的实际应用中发挥了关键作用，推动公司从一个地方性企业成长为全球巨头。华为的文化建设是这一哲学的最直接体现。公司强调“狼性文化”，即团队协作、拼搏精神，但这并非简单的激励，而是建立在共享基础上的。任正非通过股权激励机制，将员工的个人利益与公司命运绑定。数据显示，华为的员工持股比例高达99%，这不仅提高了忠诚度，还激发了创新活力。例如，在5G技术研发中，华为汇聚了全球顶尖人才，通过“浆糊”精神，形成了一个高效的创新集群，领先竞争对手。
在管理实践中，“浆糊”哲学帮助华为应对了多次危机。2000年左右，华为面临财务困境和市场竞争，任正非没有依赖个人权威，而是通过内部沟通和共享机制，凝聚员工共识，实现了逆转。2019年，中美贸易摩擦加剧，华为被列入“实体清单”，公司内部一度动荡，但“浆糊”哲学的传承让员工团结一致，聚焦核心业务，维持了增长势头。任正非在讲话中反复强调：“我手里提着一桶浆糊，将十八万员工团结起来了。”这反映出他的领导风格：不干预具体决策，而是通过文化粘合，确保组织向同一方向努力。
此外，“浆糊”哲学在全球化战略中显露威力。任正非表示：“现在我又提到这胶水到加拿大来了，也要浇到加拿大你们这些伟大人物身上，把全世界的科学家紧密连接成一个群体。”这体现了他的远见，华为通过收购和合作，构建了全球研发网络。共享哲学的核心——价值分享——在跨文化管理中尤为重要，它帮助华为吸引和保留人才，避免了文化冲突。例如，在非洲和中东市场，华为的本地化策略正是基于这种共享精神，尊重当地贡献，实现了可持续发展。
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与其他管理哲学的比较与批判
任正非的“浆糊”哲学与西方管理理论有异曲同工之处，但也存在显著差异。相比于泰勒的科学管理或德鲁克的知识管理，“浆糊”更注重情感和共享层面，类似于日本的“和合”文化，但它与乔布斯的个人魅力驱动模式形成鲜明对比：乔布斯强调visionary 领导，个人决策主导创新，而任正非则将自己降为“浆糊”，强调集体智慧。华为的成就表明，在大规模组织中，粘合剂式领导可能更有效，尤其在知识密集型行业。
从批判角度看，“浆糊”哲学的优点显而易见：它促进了公平和动力，减少了内部冲突，提高了组织适应性。任正非的谦逊态度（如拒绝个人荣誉）也提升了企业形象，增强了社会责任感。然而，缺点同样值得注意。过度依赖文化粘合，可能导致创新乏力。如果所有决策都需要共识，敏捷性会受损。此外，在全球化背景下，“浆糊”哲学面临文化多样性挑战。华为在海外扩张中，曾因管理风格与本地文化冲突而遭遇挫折，这提醒我们，共享机制需要适应不同环境。
更深层地，“浆糊”哲学隐含着对资本主义批判。它挑战了股东价值最大化的传统，转向利益共享，这在当代共享经济中颇具启发性。类似于开源软件运动，华为的模式强调“集群战斗力”，这在AI和大数据时代尤为相关。但它也可能被视为一种“软权力”，在竞争中通过文化控制维持优势，值得企业警惕潜在的伦理问题。
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当代商业环境中的启示
在当今VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）环境中，“浆糊”哲学的 relevance 日益突出。企业面临数字化转型和全球竞争，传统层级管理已不足以应对。任正非的共享哲学提供了一种路径：通过价值创造和分享，构建弹性组织。特别是在人才争夺战中，“浆糊”精神能吸引多样化员工，形成创新生态。例如，腾讯和阿里等中国企业，也在借鉴类似模式，推动内部创业和共享。
此外，在可持续发展议题上，“浆糊”哲学呼应了ESG（环境、社会、治理）标准。华为的绿色技术研发和员工福利体系，正是基于共享价值的体现。这为企业提供了应对气候变化和不平等的工具。同时，在地缘政治紧张下，任正非的全球化视野提醒我们，跨文化粘合是企业生存的关键。
总之，“浆糊”哲学不仅是任正非的个人智慧，更是现代管理的一次创新。它强调，领导力在于连接而非控制，在于共享而非独占。这对当今企业领导者具有深刻启示：在一个互联的世界，构建“浆糊”般的文化，或许是通往成功的必由之路。
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结 语
任正非的“浆糊”哲学，源于一个简单的比喻，却承载着深刻的洞见。它将领导者从英雄 pedestal 上拉下，定位为组织粘合剂，强调通过价值创造、分享和共享，凝聚集体力量。华为的成功印证了这一哲学的效力。
最终，任正非的谦逊和智慧提醒我们：真正的领导力不是炫耀专长，而是激发潜力。就像他所说：“这个哲学要粘结全世界优秀的人。”在未来，企业若能借鉴“浆糊”精神，或许能打造更具韧性的组织，创造更大的价值。
